Intuition – Ohne Verstand zu besseren Entschei­dungen

Intuition und Bauchgefühl, BauchentscheidungImmer mehr Entschei­dungen mit immer mehr Optionen müssen in immer kürzerer Zeit getroffen werden.

Ab einem gewissen Grad an Komple­xität stößt der Verstand an seine Grenzen.

Wie man mit Intuition auch in kompli­zierten Situa­tionen gute Entschei­dungen treffen kann, erkläre ich in diesem Artikel.

Entschei­dungs­pa­ra­lyse

  • Was soll ich studieren? (Bei 18.000 verschie­dene(!) Studi­en­gängen.)
  • Was soll aufs Brot? (Bei Hunderten verschie­denen Brot­auf­stri­chen.)
  • Was soll ich tun? (Bei Tausenden Möglich­keiten, die Freizeit zu gestalten.)

Es ist ein Drama: Erst wird uns in der Schule das intuitive Entscheiden abtrai­niert, und dann werden wir in eine Welt entlassen, in der man ohne Intuition gar keine Chance hat.

Gehen wir nochmal einen Schritt zurück: Die Welt wird immer komplexer.

Professor Peter Kruse nennt fünf typische Reak­tionen der Menschen auf die immer weiter zuneh­mende Komple­xität:

  1. Versuch und Irrtum (nicht gut, da nicht effizient)
  2. Die Komple­xität ausblenden oder igno­rieren (auch nicht gut, aber weit verbreitet)
  3. Versuchen, die Komple­xität rational zu verstehen (keine Chance!)
  4. Die Komple­xität bewusst vereinfachen/trivialisieren (nicht gut)
  5. Die Komple­xität emotional bewerten und intuitiv agieren (beste Lösung)

Die beste Antwort auf Komple­xität lautet: Gefühl und Intuition

Was Professor Peter Kruse sonst noch so zum Thema Intuition zu sagen hat, hier im Video:

Leider genießen weder die Gefühle, noch die Intuition einen besonders hohen Stel­len­wert in unserer Gesell­schaft.

„Wie bist du auf diese Lösung gekommen?“

„Intuition!“

Für Eltern, Lehrer und Vorge­setze klingt das wie:

„Ich hatte keine Lust, mich damit zu befassen, und deswegen habe ich einfach geraten.“

In einigen Fällen mag das stimmen, aber die Intuition pauschal als minder­wertig abzutun, tut ihr Unrecht.

Es gibt nämlich Situa­tionen, in denen die Intuition der ratio­nalen Entschei­dungs­fin­dung haushoch überlegen ist.

Es gibt 3 Typen von Problemen

Die 3 Problem­typen sind:

  • einfache Probleme
  • unsichere Probleme
  • komplexe Probleme

Einfache Probleme

Ein Beispiel für ein einfaches Problem ist die Frage, wie lange eine Rakete mit der Geschwin­dig­keit x braucht, um von der Erde bis zum Mond zu fliegen, der 384.000 Kilo­me­tern weit von der Erde entfernt ist. Die exakte Lösung lässt sich mit Hilfe einer einfachen Formel finden. (t = s/v).

Unsichere Probleme

Unsichere Probleme sind nicht eindeutig, sondern nur statis­tisch zu beant­worten.

Wie groß ist die Geschwin­dig­keit eines einzelnen Gasmo­le­küls in einer Gasfal­sche, in der ein Druck von 25 bar und eine Tempe­ratur von 20 °C herrschen? Hier kann man keinen exakten Wert angeben, da dieser sich ständig ändert. Es ist aber möglich einen exakten Durch­schnitts­wert und die Wahr­schein­lich­keit für eine bestimmte Abwei­chung zu ermitteln. Die Mathe­matik dahinter ist etwas kompli­zierter, als im Fall der einfachen Probleme.

Komplexe Probleme

Komplexe Probleme zeichnet aus, dass sie sich in der Praxis nicht berechnen lassen. Hätte man alle benö­tigten Infor­ma­tionen, unendlich viel Zeit und einen Computer mit ausrei­chender Rechen­ka­pa­zität, dann könnte man wohl eine Lösung findet. Das Problem ist aber, dass diese Mittel nicht zur Verfügung stehen. In der Praxis lassen sich komplexe Probleme nur nähe­rungs­weise lösen.

Die Evolution hat uns Menschen ein Gehirn geschenkt, das dazu in der Lage ist, viele komplexe Probleme nähe­rungs­weise zu lösen. Weil wir so kondi­tio­niert wurden, nutzen wir diese Fuktion in vielen Fällen aber nicht.

Wie das Gehirn Intuition erzeugt

Der Nobel­preis­träger Daniel Kahneman erklärt, dass in unserem Gehirn zwei grund­ver­schie­dene Systeme arbeiten, die er System 1 und System 2 nennt.

System 1 arbeitet extrem schnell und mühelos. Es führt eine astro­no­misch hohe Anzahl an Rechen­ope­ra­tionen gleich­zeitig aus.

System 2 arbeitet langsam, mühevoll und führt die Rechen­schritte nicht parallel, sondern Schritt-für-Schritt aus.

System 1 ist die Grundlage unserer Intuition und System 2 ist die Grundlage unseres ratio­nalen und bewussten Denkens.

(Ich möchte hier gar nicht näher auf diese beiden Systeme eingehen. Wer sich dafür inter­es­siert, dem sei das Buch Schnelles Denken, langsames Denken (*) wärmstens ans Herz gelegt.)

Intuition ist also keine esote­ri­sche Spinnerei, sondern eine Funktion unseres Gehirns, die es uns erlaubt, komplexe Probleme nähe­rungs­weise zu lösen. Man fühlt, wo es hingehen soll, aber man kann es nicht erklären. Nur das Ziel ist im Bewusst­sein, aber nicht die Gründe. Das ist Intuition.

Intuition, Bauch­gefühl und Bauch­ent­scheidung

Wenn man der Intuition folgt, trifft man eine Bauch­ent­schei­dung. Hier muss man aufpassen, dass man von der Sprache nicht in die Irre geleitet wird, denn eine Bauch­ent­schei­dung basiert nicht zwangs­läufig auf dem Buch­ge­fühl.

Bauch­ge­fühl ist nicht Intuition

Hinter einem Bauch­ge­fühl, das sich als negative Empfin­dung in der Magen­ge­gend äußert, steckt  nicht die Intuition. Intuition fühlt sich leicht und befreiend an.

Intuition braucht eine Frage

Wer keine Frage hat, erhält von der Intuition nur selten eine Antwort. Und falls die Intuition doch mal eine Antwort auf eine nicht bewusst gestellte Frage liefert, dürfte man Probleme damit haben, die Antwort zu verstehen.

Übrigens soll sich auch Albert Einstein bei seinen genialen Ideen vor allem seiner Intuition bedient haben:

„Alles was zählt, ist die Intuition. Der intuitive Geist ist ein Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesell­schaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.“

Intuition beruht auf Erfahrung

Ratio­nales Denken basiert auf Logik und Wissen – Intuition beruht auf Erfahrung. Bis hierhin hört es sich so an, als ob die Intuition dem logischen Denken haushoch überlegen wäre. Dem ist nicht so.

Das logische Denken ist ein Univer­sal­werk­zeug, das wir auch auf solche Probleme anwenden können, mit denen wir noch nie zuvor konfron­tiert waren. Logik gilt überall im Universum.

Auf die Intuition trifft das nicht zu. Sie muss trainiert werden, denn sie basiert auf Erfahrung.

In neuen Situa­tionen kann die Intuition nicht helfen

Und wenn die Intuition in einer Zeit entstanden ist, zu der noch andere Regeln galten, dann führt sie heute in die Irre.

Intuition ist ein Privileg der Experten, denn nur diese haben ausrei­chend Erfahrung mit dem System gesammelt.

Die Intuition oder den Verstand einsetzen?

Oben hatten wir zwischen einfachen, unsi­cheren und komplexen Problemen unter­schieden. Der Risi­ko­for­scher Prof. Gerd Gige­renzer betrachtet die (gleiche) Sache aus einem etwas anderen Blick­winkel und unter­schiedet zwischen Risiko und Unsi­cher­heit.

(Wenn du eine Stunde lang Zeit hast, kannst du dir die Sache auch von ihm persön­lich erklären lassen. Klicke dazu einfach auf das Video:

Risiken lassen sich exakt berechnen

Wenn man beim Roulette alle Chips auf eine bestimmte Zahl setzt, dann beträgt das Risiko, den Einsatz zu verlieren 1-zu-37. Mit Hilfe der Schul­ma­the­matik sollte jeder Mensch leicht ausrechnen können, ob sich das Roulet­te­spiel lohnt. (Die Antwort: Es lohnt sich – aller­dings nur für die Bank.)

Unsi­cher­heit kann nicht berechnet werden

Wie hoch ist die Wahr­schein­lich­keit, dass meine Ehe wieder geschieden wird? Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beant­worten – man kann nur sagen, wie oft Ehen im Durch­schnitt geschieden wurden.

Wie wir mit unsi­cheren Situa­tionen umgehen

Sollte ich diese Frau heiraten? Soll ich den Job annehmen?

Wir Menschen neigen dazu, die optimale Entschei­dung auch in einer unsi­cheren Situation zu berechnen. Wir machen eine lange Liste mit den Pros und Contras, gewichten diese unter­schied­lich und rechnen aus, welche Entschei­dung unterm Strich die beste ist.

Risi­ko­for­scher wie Professor Gerd Gige­renzer konnten zeigen, dass dieser Lösungs­an­satz grund­sätz­lich schlechter abschneidet, als die Intuition.

Bei Unsi­cher­heit ist die Intuition besser

Warum das so ist, lässt sich damit erklären, dass wir die einzelnen Faktoren, die zum Endergebnis beitragen, syste­ma­tisch falsch gewichten. Unsere ange­nom­menen Gewichte liege viel zu nah beiein­ander, d.h. wir unter­schätzen die Faktoren, die wirklich wichtig sind und über­schätzen die weniger wichtigen Faktoren.

Unsere Intuition ist klüger, denn sie vermeidet den Fehler mit den falschen Gewich­tungen, indem sie die weniger wichtigen Faktoren einfach ignoriert.

Für einige Fälle konnte Prof. Gige­renzer heraus­finden, welche Faust­formel die Intuition der Experten bei bestimmten Entschei­dungen anwendet.

Intuition ist gesell­schaft­lich wenig akzep­tiert

Wie schon gesagt, wird die intuitive Problem­lö­sung von der Gesell­schaft oft nicht akzep­tiert. Man stelle sich einen Politiker vor, der eine unat­trak­tive Entschei­dung so begründet:

Ich habe das intuitiv entschieden!

Die Medien würden diesen Politiker vernichten.

Die Gefahr, in der Öffent­lich­keit ausein­an­der­ge­nommen zu werden, hindert Politiker und Manager in Unter­nehmen natürlich nicht daran, ihre Entschei­dungen intuitiv zu treffen. Es würde gar nicht anders gehen, denn die Probleme sind viel zu komplex (oder unsicher), als dass es einen anderen, als den intui­tiven Lösungs­an­satz gäbe.

Wir ratio­na­li­sieren unsere intui­tiven Entschei­dungen

Politiker und Manager suchen nach­träg­lich nach Gründen für ihre intuitiv getrof­fenen Entschei­dungen.

Wer sich einmal gefragt hat, warum Unter­neh­mens­be­ra­tungen so oft blutjunge Uniab­sol­venten beschäf­tigen, die offen­sicht­lich überhaupt kein Erfah­rungs­wissen haben, erhält hier die Antwort: Diese jungen Menschen entscheiden nichts, denn die Entschei­dung ist längst gefallen. Unter­neh­mens­be­rater werden (häufig) nur einge­setzt, um eine bereits getrof­fene intuitive Entschei­dung nach­träg­lich zu begründen.

Viel­leicht handelt es sich um eine enorme Geld­ver­schwen­dung, aber in einer Welt, in der man für intuitiv getrof­fene Entschei­dungen zur vollen Verant­wor­tung gezogen wird, während rational getrof­fene Entschei­dungen nicht bestraft werden, geht es oft nicht anders.

Häufig entscheiden Ärzte bewusst nicht im Sinne der Patienten

Das oberste Ziel vieler Ärzte besteht darin, sich selbst vor Klagen zu schützen. Das Wohl der Patienten kommt erst an zweiter Stelle. Gige­renzer spricht von defen­siven Entschei­dungen. (Vermut­lich ist das Problem in den USA größer als hier bei uns in Europa.)

Genau dieje­nigen Menschen, die jetzt empört aufschreien und fordern, dass man als Arzt doch immer das beste für den Patienten tun müsse, sind die ersten, die zum Anwalt rennen, falls die optimale Therapie in ihrem Fall nicht ange­schlagen hat.

Dass wir zu einer immer defen­si­veren Gesell­schaft werden, liegt an unserer frag­wür­digen Fehler­kultur und daran, dass wir anderen gegenüber immer miss­traui­scher werden.

Wenn eine Entschei­dung nicht nach­voll­ziehbar ist – weil sie auf der Basis von Intuition getroffen wurde – wittern wir sofort Betrug.

Defensive Entschei­dungen auf niedrigen Hier­ar­chie­ebenen

Anstatt zum Wohle der Orga­ni­sa­tion zu entscheiden, sichern sich viele Beschäf­tigte lieber selbst ab. Je nachdem, welche Fehler­kultur in der jewei­ligen Orga­ni­sa­tion herrscht, kann man es ihnen nicht verübeln.

Was ist die Fehler­kultur?

Die Fehler­kultur ist, wie mit Fehlern umge­gangen wird. Es gibt immer noch viele Orga­ni­sa­tion, die bei Fehlern grund­sätz­lich nach den Schul­digen suchen, um diese zur Rechen­schaft zu ziehen. Um sich vor einem Jobver­lust oder Tadel zu schützen, handeln die Mitglieder der Orga­ni­sa­tion defensiv und vermeiden es, unbe­kanntes Terrain zu betreten.

Dabei lassen sich Fehler in vielen Fällen gar nicht vermeiden, denn auch Fehler um jeden Preis vermeiden zu wollen ist ein Fehler. Fehler sind ein fester Bestand­teil von Lern­pro­zessen, auch wenn uns in der Schule gerne das Gegenteil vermit­telt wird. Wenn Fehler gemacht wurde, sollte man nicht nach Schul­digen, sondern nach den Ursachen der Fehler suchen. Kaum jemand macht mit Absicht Fehler oder um anderen zu schaden.

Kleine Unter­nehmen haben es einfacher

Einzeln- und Fami­li­en­un­ter­nehmer haben einen großen Vorteil gegenüber Managern in börsen­no­tierten Konzernen, denn letztere müssen ihre Entschei­dungen grund­sätz­lich recht­fer­tigen und erklären können, während sich erstere auch mal nur auf ihre Intuition verlassen können.

Menschen ver­lieren den Zugang zu ihrer Intuition

Wer sich ständig recht­fer­tigen und erklären muss, verliert immer mehr den Zugang zu seiner Intuition. Auch über­trieben lange Arbeits­tage und lange Fahrtwege von und zur Arbeits­stelle sind der Intuition abträg­lich.

Ein großer Feind er Intuition ist Lärm. Wir brauchen Ruhe, um unsere Intuition zu hören.

Kann Intuition weiter­ge­geben werden?

Wie schon gesagt, basiert die Intuition auf einfachen Heuris­tiken (Faust­for­meln), die nur nur wenige Faktoren berück­sich­tigen, die zudem meist unbekannt sind.

Ein Problem ist daher die Weiter­gabe intui­tiven Wissens. Bei der Vermitt­lung unserer intui­tiven Lösungs­fin­dungs­pro­zesse neigen wir zum Ratio­na­li­sieren und Konfa­bu­lieren. Wir nennen Faktoren, die wir für relevant halten, die in Wahrheit aber gar nicht dieje­nigen Faktoren sind, die tatsäch­lich relevant sind.

Wenn Forscher die Heuris­tiken und die von ihnen berück­sich­tigten Faktoren iden­ti­fi­zieren, kann die Intuition leicht an andere Personen weiter­ge­geben werden.

Im Folgenden noch einige Heuris­tiken, die Prof. Gige­renzer in seinen Vorträgen erwähnt hat.

Erst zuhören, dann sprechen

Diese Heuristik nutzen gute Führungs­kräfte wenn sie mit ihren Unter­ge­ge­benen sprechen. Man sollte immer erst den Unter­ge­benen nach dessen Meinung fragen, und erst dann die eigene Meinung preis­geben.

Wenn die Führungs­kraft zuerst spricht, neigen Unter­ge­bene dazu, eine gegen­tei­lige Meinung zu verheim­li­chen, auch wenn sie in der entspre­chenden Situation nützlich wäre. Der Unter­ge­bene sollte daher zuerst seine eigene Meinung sagen und darf erst dann die Meinung des Chefs hören (der den Unter­ge­benen dann natürlich nicht für eine „falsche“ Meinung tadeln sollte).

Verteile dein Geld gleich­mäßig auf verschie­dene Invest­ments

Diese Art sein Geld anzulegen, schlägt fast alle anderen „ausge­tüf­telten“ Anla­ge­stra­te­gien, weil man nicht Gefahr läuft, sich vom Zufall zu Fehlern verleiten zu lassen.

Wie man die Intuition optimal nutzt

Schritt #1: Formu­liere eine Frage, auf die du eine intuitive Antwort wünschst. Am besten schreibst du die Frage auf.

Schritt #2: Begib dich an einen ruhigen Ort, an dem du Ruhe hast. Ein Spazier­gang im Wald ist gut. Suche nicht weiter nach der Intuition. Sie wird dich finden, sobald die Lösung vorliegt.

Fazit

Eines der größten Probleme unserer Zeit scheint das mangelnde Vertrauen in andere Menschen und deren Intuition zu sein. Anstatt grund­sätz­lich Rechen­schaft für Entschei­dungen einzu­for­dern, sollte man lieber prüfen, ob die Intuition des Betrof­fenen ausrei­chend lange unter den richtigen Bedin­gungen trainiert wurde. Falls dem so ist, sollte man Fehler zulassen und der Person freie Hand geben, intuitive Entschei­dungen zu treffen, anstatt sie zu defen­siven Entschei­dungen zu zwingen.

Ich wünsche viel Erfolg!
Jan

Dr. Jan Höpker - Foto Autorenbox

Dr. Jan Höpker

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2 Antworten auf Intuition – Ohne Verstand zu besseren Entschei­dungen

  1. Rainer sagt:

    Warum Intuition so entschei­dend ist, zeigt auch folgendes Beispiel: Wenn du dich als Mann zwischen zwei Frauen entscheiden willst (bzw. als Frau zwischen zwei Männern): Woher willst du wissen welche die/der Richtige ist? Erstellst du eine Tabelle, in der du alle Vor- und Nachteile der Personen auflis­test und gegen­ein­ander abwägst? Das wäre die rationale und logische Methode – die übrigens der große Aufklärer Benjamin Franklin, Erfinder des Blitz­ab­lei­ters und einer der Grün­dungs­väter der USA, allen Ernstes einem Neffen empfahl. Doch wir wissen alle: Niemand (außer viel­leicht ein Ökonom) würde so handeln. In der Liebe entscheiden wir intuitiv.

    • Jan sagt:

      Hey Rainer,

      Danke für das passende Beispiel. Bei der Part­ner­wahl rational zu entscheiden, so wie Benjamin Franklin das empfahl, geht wirklich nicht. Na gut, viel­leicht wenn man (intuitiv) zwei poten­ti­alle Partner/innen in die engere Auswahl genommen hat und zwischen denen man sich nicht entscheiden kann ...

      Viele Grüße,
      Jan

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